在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞争对手。魏应行形容：“顶新变成右手要跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚的对手是可口可乐；左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克；头号敌人则是肯德基和麦当劳。”
多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻击，应接不暇。为此，顶新开始采取不同的策略应对初期的扩张难题，如在纯净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈哈同列全国三甲，但后来由于纯净水每瓶从1.6元跌到1元后，利润低得几乎赔钱，康师傅干脆选择退出。
在果品行业，康师傅以不断推出新品的方式远离价格竞争，从而占得一席之地。刚开始，康师傅以低于旺旺的价格切入米果市场，并引来其它企业削价竞争，给旺旺造成不小的冲击。[5][下一页]
2001年初，旺旺大动作修正米果价格，以市场领导品牌的地位，将其最畅销的产品价格下降达40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别于正牌的销售通路的市场，严重挤压着康师傅的生存空间。康师傅在不敌市场价格竞争的情况下，迅速转向生产国外市场欢迎的米果产品，因成本较国外产品低，价格优势体现出来，陆续出现获利。接着，康师傅在国内又推出3+2咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产品，获得市场欢迎。顶新终于用康师傅系列夹心饼干占到同类29.9%的市场份额。
面对德克士炸鸡店由于策略失误导致的亏损，顶新选择了“农村包围城市”的战略，从大都市全面退出，以特许经营权的方式，专攻二级市场。谈到当初德克士遭遇的失败，其副总经理邓仁荣表示，1996年，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。
顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但他没有考虑到肯德基来中国比较早，大众已经完全接受，麦当劳的全球营销模式也已相当成熟。而且那时开店的租金很高，德克士租店合约却一签就是五年，原因是怕做好了，店租涨价。签五年原想把对方店租价格锁死，却刚好把自己锁死。租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经营状况不好，又无法撤资，致使年年亏损。随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。另外，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
