在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。
经过报刊、电视上每天上百次狂轰滥炸，顶新集团的名声不径而走，在京城一炮打响后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅方便面达330万包。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。
多元化突围
一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动，因为成功得太容易。过多地投资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快暴露出来，这造就了许许多多昙花一现的企业。康师傅比他们幸运的是通过一系列的动作度过了此劫。
没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。有一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加上广告的狂轰滥炸，等于上世纪90年代企业的成功。
由于康师傅在很长时间里保持款到发货纪录，良好的现金流为顶新进入新的领域和资本运作提供了可能。1996年顶益控股(后更名为康师傅控股)在香港上市，顶新由此大举扩张。一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。
