一个组织结构如果没有详细的组织手册，就没有一个人知道自己的归属和方向，就会造成磨擦、浪费时间、引起纷争、延误决策，组织结构就会成为阻力而不是助力。
二、经济性。同明确性密切相关的一个必要条件是经济性。组织结构应该使人学会自我控制，并鼓励人们自我激励，把时间和注意力用于使机构运转。也就是说，从事管理和组织、内部控制、内部信息交流和人事问题的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，必须有某些力量用于内部，用于使组织运转并处于良好的状况。如同在物理界一样，组织中也没有永恒的运动，摩擦是不可避免的。但是，组织用于保持运转或润滑摩擦点的投入越少，成为产出的投入就越多，组织就越经济，其投入能成为绩效的也就越多。
三、远景的方向。组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指向取得成绩而不是埋头苦干。而且，它应该把远景指向取得成果，即指向整个企业的绩效。
绩效是所有活动为之努力的目的。组织甚至可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。这种传送愈直接，各个活动取得绩效时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作为企业家而不是作为专家或官员来行事，对他们的检验，应以绩效和成果为依归，而不是以管理技能或专业能力为依归。
组织结构绝不应该把远景引向错误的绩效方面去，也不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧简易、令人生厌的产品和业务上，而忽略了虽然也许是困难的，但却是新的、发展中的产品和业务。组织结构不应该鼓励其管理人员固守于没有利润的产品和业务，而应让他们寄希望于有利润的产品和业务。也不应该让努力比成果更重要，不该让技艺本身成为一种目的。总而言之，组织结构必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；应为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；应为增强实力，而不是为了虚胖而奋斗。
