可口可乐、百事可乐都曾经想越过经销商的环节，由自己直接掌控终端，但很快就遭到了前所未有的困难，很快发现这条路走不通，中国到底不是美国。
宝洁公司也想过自建渠道，直面终端。宝洁曾经花费巨大财力、以卓越的执行能力来实施这个最终被证明是错误的战略。宝洁曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，但最终发现，渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润。最后宝洁还是得选择与当地经销商合作。
以“两乐”和宝洁这样庞大的销量、充沛的财力和一流的管理能力，都无法支持一个完全属于自己的渠道，无法由自己直接向终端普遍铺货，更何况其他绝大多数企业。
丝宝公司曾希望通过终端直销来一举做大销量。他们采取“人海战术”，建立了一支规模达7000人的销售队伍，维持这支队伍的各项费用一年就至少需要7亿多元，而丝宝公司的销售额却只有21亿，此外，丝宝公司还要支出广告费用、运输费用、差旅费用等，这样高比例的销售费用是一个过于沉重的财务负担，所以在短暂实践了一段时间后就销声匿迹了，但是企业已经付出了巨大代价。
迄今为止，国内还没有哪家公司可以抛开经销商、仅依靠自己的力量就能把终端做好，并且取得良好的业绩的。郎酒集团模仿玛氏公司“直面终端”，仅仅半年的时间就无以为继。
如果我们对照渠道建设的四层次模型，我们可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。
总之，深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”既不必要，也很难成功，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销的状态，这个过程就是渠道的进化。
