类似的错误在2002年由乐华彩电又犯了一遍，都是在短期内对渠道做革命性的变革，但是内部跟不上，外部市场不接受，很快就失败了。
上述渠道转型的成败揭示出一个真理，渠道模式不是最重要的，渠道的质量——也就是渠道进化程度——才是最重要的。当渠道模式发生改变时，渠道的进化层次只有保持在同等水平或更高水平，这种渠道模式的转变才是有益的。如果仅仅是更改了渠道模式，以一个似乎更先进的渠道模式替代了老的渠道模式，但是渠道的进化层次却下降了，那就是一个失败。用“四层次模型”来举个例子，如果一个企业的“总代理制”渠道已经进化到了第三层次，现在想搞“渠道扁平化”，这当然没有什么不可以，但是渠道模式改变之后，渠道的进化水平降低到了第二层次，那就是一个失败。只有当转变之后的渠道进化层次没有下降，渠道转型才是必要的、成功的，否则，还不如在保持原有渠道模式的基础上，设法提高渠道质量，提高进化的层次。
3.深度分销是渠道进化的自然结果
自从深度分销成为一个热门以后，它引发的误解比解决的问题还要多。有人认为，深度分销就是要厂家直接去做终端、深度分销意味着批发商过时了、深度分销应该优先于区域市场扩张，等。这些都是关于深度分销的常见误区。深度分销并非一种特殊的销售模式，而是渠道进化到一定程度之后的必然结果。
深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次，才会有深度分销的必要性和可能性。如果企业在第一层次就试图深度分销，则条件不成熟、跨越太大，很难成功。因为，深度分销在本质上是如何更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好服务、更多服务，如果企业基本的渠道结构尚未搭建好，根本谈不上深度分销。
深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。
