2.渠道进化的程度比渠道模式更重要
渠道模式丰富多彩，例如总代理制、区域代理制、扁平化渠道、专卖店体系、宽渠道模式等，还有基于上述渠道模式的“混合式”渠道。那么，哪种渠道最好呢？
可能很多人会说：扁平化的渠道比总代理制好，专卖店体系比分销体系好。
这种观点有其合理之处，因为在多数情况下，渠道层次越少，则渠道成本越低，企业对渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。历史上不乏这样成功的案例。
98年以后，PC行业掀起了一股渠道扁平化的热潮，这与当时PC销量急剧放大的大背景紧密关联。大规模的销售必然要求一个适宜的大规模分销渠道来匹配。以联想为代表的PC企业决心将三级代理制，改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：第一，取消总代理，厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商负责一个较大区域，全国范围内由若干个区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，厂家要求二级经销商必须直接面对客户，应该以零售(主要面对零散客户)和直销(主要面对企业客户)作为主要业务，发展方向是不做批发。这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”的经销商的数量，同时还减少了“搬箱子”业务在总业务中的比例，提高了经销商直接面对客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给客户带来了更多的价值。
但是负面的案例同样多。专卖店无疑是一种最短的渠道，从厂家直接到达各个加盟专卖店，没有中间环节，所以最大限度节约了渠道内的成本。所以有些企业就片面地要建立专卖店体系的渠道。
90年代中后期，当时颇有名气的上海轮胎为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。具体做法是在上海轮胎原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新，一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。1997年刚推行专卖店的时候，上海轮胎的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返点，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家也做不下去。与此同时，上海轮胎原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上海轮胎在1997年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店和广告支出等花去了1.36亿元。这次的渠道变革完全失败。
