在第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，厂家不易受渠道中代理商的有意或无意的误导，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。
在第四层次，厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力，能够为客户提供个性化的服务，对客户需求的反应非常迅速，能够得到很高的客户满意度；有些厂家需要借助信息系统的支持，以建立详细而全面的客户数据库。第四层次与第三层次最主要区别是：渠道达到第四层次后具有了更强的软性力量。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务。再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。在这个层次，厂商之间最大限度地建立了相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系。信息流通顺畅，渠道冲突大大减少，渠道效率得到提高，而渠道成本稳中有降。
企业之间的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争、技术的竞争，也是渠道的竞争，在我国产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道竞争的重要性更加突出企业应该及时认识到自身渠道的不足，并不断提升自己的渠道质量，通过更加靠近消费者的深度分销来抓住消费者。长虹彩电就曾经因为抱住总代理制不放，而给了TCL“以速度打败规模”的机会，后者利用深入中小城市的小区域代理制(相当于第三层次的渠道质量)，打败了长虹臃肿、迟钝的总代理制(相当于第一等次的渠道质量)。可以说，正是长虹在渠道进步上的落伍，“帮助”TCL创造了以弱胜强的经典战例。
企业在渠道建设方面，经常犯两个错误，一个错误是认为某种渠道模式一定优越于另外某种渠道模式，却没有认识到渠道进化的层次比渠道模式更加重要；另外一种错误是认为深度分销一定是最好的，于是不管自己渠道所处的进化阶段而盲目深度分销。
