因此我认为，真正应该集权的事情很少，其中就包括这种组织研究，去发展各种工具、方法和理论，为企业引进新的理念，将创新与企业的战略联系起来。
有一个人们不常问，但我认为很重要的问题是：组织层级存在的目的是什么？我认为组织层级存在的一个原因是为了时间视点——跨越不同的时间阶段来思考。基层人员考虑的时间视点相对来讲比较短期，如生产一个产品或服务一个顾客。即使是制造新产品，也只不过是几个月或最多几年时间。而高层管理者要考虑的是5年、10年、20年的事情，有的企业甚至是50年。
我们再回头思考知识。新知识是通过基层员工的不断实验和分享而产生的，有些知识在未来10年中非常重要，有些不那么重要。高层管理者的工作之一就是不断地认识哪些企业内部的知识或外部的理念，在未来10年中是非常重要的。
所以我认为组织学习的确能够帮助解决关于集权与分权的迷惘，因为迷惘来自于对工作性质本身的不明确。如果高层管理者把自己的职责看作是管理基层员工的工作绩效，我认为这种观点是一个大问题。
《中外管理》：您是不是不同意目标管理？
彼得。圣吉：这取决于你如何定义“目标”。一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！戴明常说：如果高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是高层管理者所能做的最糟的事！因为他们不了解真正的流程是怎样的。他认为具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。很少有几个企业在这方面做得很好，但丰田是其中之一。丰田没有集权的成本管理，企业高管无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。这非同寻常，但这也是为什么丰田是世界上最好的生产企业之一的原因。因为对于企业不同的部门，可能这里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也不同。
