4.有责任心地独立工作
由于所处位置的特殊，没有人告诉整合经理每天应该干什么，只能独立完成工作，还要保持很强的主动性。
5.情感和文化智慧
如果并购没有涉及人的问题，那么一切好办得多。但是，人恰恰是并购后整合的关键环节，这就要求整合经理拥有高度的\"人\"方面的智慧，才有可能平衡各部门、各文化、各区域之间的关系。尤其是跨国并购，整合经理还得充当\"文化\"大使的角色，帮助各方了解文化差异，并协同这些差异，建立相互信任关系。
CEOVS整合经理
并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，现在一般的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位6～12个月，去领导并购的整合工作。由于这项工作特殊，选择合适的人选非常重要。
1.素质要求较高
整合过程虽然是一次性项目，但比一般项目复杂和重要得多，对素质要求比较高，不能选择级别过低的管理者，很重要的一点是整合经理随时都要和并购企业最高层交流，因此，整合经理可能个人还没有很大的权力，但却是最高级管理者的耳目。整合经理应该是当过总经理，自己单独管理过组织，知道什么时候可以自己做决定，什么事需要请示，同时在企业多个部门工作过，能和不同的部门沟通、协调、合作。整合经理应该从企业的内部选拔，因为整合过程要求整合经理详细了解公司，并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。
2.尽早选择整合经理，尽早让其介入并购
最好让整合经理一开始就参加并购谈判过程，让其了解并购整个过程中关键因素，清楚哪个客户、哪个关键人才、什么项目等等能帮助两家企业并购后更好地实现期望价值。这样，整合经理就会开始准备计划向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者，保证并购后整合的成功。
3.CEO大力支持
整合经理如果没有CEO的支持，无论多么努力都难以成功。CEO首先必须相信整合经理，因为整合经理了解整个整合过程，可能有时提出一些和CEO不同的看法，CEO应该能接受不同的看法。另外，CEO要给整合经理充分的权力执行整合过程，允许整合经理随时有权力和自己见面。当CEO不在时，由整合经理主持并购整合会议。这样，整合经理方能有足够的权力执行一些困难的决定。
