对在制冷产业立足未稳的格林柯尔来说，进入完全陌生的公交客车领域，行业风险过大，短期难以完成管理整合，使格林柯尔因大举负债形成的资金链更紧。而科龙作为其唯一的现金流“奶牛”，正是在盲目扩张的流动中被挤干。
盲目扩张，自损价值多少？既没有坚持自己在制冷产业的核心竞争力，又没有细致消化自己收购的非主业性品牌。让我们看一下2002年-2004年科龙的负债情况：三年分别为48.6亿、63.9亿和82.2亿元人民币，而同期股市权益仅为25.8亿、28.1亿和28亿。坦白地说，科龙不像长虹还有130余亿的净资产，而是负债高到几乎只能宣布破产了。而更奇怪的是，以刘从梦为首的科龙临时管理当局宣称科龙的银行净融资仅为20余亿。（为什么是银行净融资这一难懂的财务术语，而不是负债这样大家都可以理解的概念。）何以差距如此之大？
缺乏战略的国际化能走多远
与海尔先难后易，在海外打造自己的品牌，在全球构建自己的名牌体系布局，有清晰战略规划的国际化道路不同，科龙所走的是一条以OEM为主的道路。科龙目前还在运转的冰箱生产线，就是在为伊莱克斯做贴牌产品。而且确保科龙资金专款专用，伊莱克斯还派专人监督。这与长虹以大客户为主，造成大量应收账款的外贸专线路线相似，是一条最危险的国际化之路。
科龙目前在行业的市场占有率在10%左右，并不具备成本领先的优势。在大步迈向国际市场的情况下，伊莱克斯等品牌国内的生产基地已经顺利运行，科龙的OEM之路必然是短期有效，长期有限。而格兰仕为什么能通过与国际著名品牌共建生产线的方式，实际以同样的方法做得顺风顺水。因为格兰仕生产的产品以比这些名牌企业在本国生产成本价更低的价格提前预订给他们，由他们利用自己的品牌，销售网络在全球销售。由于格兰仕微波炉在全球的市场占有率已在40%以上，其全球成本领先优势非常明显。而且中国作为发展中国家，政治稳定，工业基础较好，劳动力便宜的优势已成功转化为格兰仕的企业竞争优势。
