1990年代初，该公司意识到了问题的严重性，并由当时任规划副总裁兼执行委员会主席的吉姆·凯斯牵头对公司业务进行一次彻底清查，以期重夺竞争优势并摆脱亏损。他们发现，7-11的战线拉得太长，控制了价值链上的大部分业务，而有些业务如炼油、生产糖果和冰块等并非它的长项。这种情况也牵扯了经理们许多精力。他们不仅要搞销售，还要负责诸如商店维修、信用卡处理、薪酬、IT系统管理等其他工作。
吉姆·凯斯认为，7-11的核心能力是包括定价、店面选址等在内的销售技能，它应该缩短战线、扬长避短，与此同时必须大幅削减其营业成本，扩大产品和服务范围，增加新鲜食品的销售。
在吉姆·凯斯的主抓下，7-11剥离了Citgo和其他副业，由垂直一体化向“虚拟一体化”发展，即不是自行生产各种不同的产品，而是与供应商合作，满足消费者的需求。7-11不只是向供应商采购，而且还通过与供应商合作，通过对产品进行试验、使用和改进等方式延长产品生命周期。比如，该公司就曾与安海斯公司联手开发一种铝制包装瓶。
“虚拟一体化”的概念是吉姆·凯斯从日本学来的。当时，7-11日本分公司最为成功，其秘诀就在于与供应商进行密切合作。凯斯对此进行了深入研究。在经过多方权衡后，凯斯决定采取日本模式。他制订目标，将所有不重要的职能包括人力资源、财务、IT管理、物流、产品开发和包装都外包出去。这是该公司业务模式的重大变化。
成果也是斐然的。过去2年，该公司的同店销售收入增长几乎相当于行业平均增幅的2倍，平均每名员工创造的营业收入比行业平均高2.5倍，存货周转率比行业平均高72%。吉姆-凯斯也因此被誉为零售业的“神童”。
一贯自信的吉姆·凯斯说，7-11已完成了从优秀到卓越的跨越，跨越成功的关键在于实行集中化的业务战略。他所说的集中化战略指的是7-11的店面在地域上相对集中，实行轮辐式布局，以利于日常的配送。7-11另一个成功的策略是下放决策权。该公司对商店经营者进行为期12周的培训，使他们掌握更多的决策方法，而且每个店都能决定其销售的产品，以满足各地消费者的不同需求。
