一头热的厂家Vs.不堪重负的经销商
大多数厂家在创业初期，因为人力、物力、财力上的资源匮乏而选择经销商（否则建立连锁店，营业所或分公司事业部），以利用他们的市场资源。选择经销商的标准就是有多少资金，配送能力如何，市场网络和通路掌握程度怎样。如果把经销商人力、物力、财力等方面的资源称为硬件条件，那么对于他们的市场意识与管理意识，以及财经意识则可称为软件条件。厂家选择经销商时往往考虑硬件条件较多，而对软件条件却考虑甚少，因此就产生了一些不合格的，市场开拓能力差的经销商。
当前市场竞争进入白热化的激烈程度的阶段，传统的经销商越来越不能跟上市场的步伐，从市场意识与管理意识上，已经落后市场要求太远，硬件条件上实力虽强，但市场竞争力、反应速度等软件太弱，使其陷入了市场运作无力的“短板效应”，渐渐无法担当起当前市场中经销商应当承担的产品组合、营销方案和竞争策略策划与执行的职能。
著有“食品王国”之称的台湾统一企业面对大陆市场近几年的竞争压力，已经感觉到对现有的经销商进行新的整合的迫切性，斥以巨资大刀阔斧地进行一场了深刻的通路变革。根据经销商的“软硬”综合情况对于不同的客户进行分类，并以不同方式的改造，大致有四种情况：一、实力较好（硬件），市场意识与管理意识（软件）较强的经销商，公司给他更多的施展空间，仅加以少量的监督与引导，以提高对公司政策的理解力与执行力。二、硬件与软件条件双差的经销商采取淘汰制，直接甄选较好的经销商代替，或在运营上有可能的话，直接开设销售营业所。三，对于硬件差，软件条件较好的客户进行培养与扶持，使之壮大起来，而这类客户也是最有发展潜力的。四，对于硬件条件较好，而市场与管理意识淡薄的经销商采取改造的方式，具体方式是由公司为其增设辅销所。
辅销所，顾名思义，即辅助客户销售的营业所，辅销所设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到该部门中，共同负责该区的业务。在当前的情势下，那些创业较早，实力虽强，但知识层次上落后的经销商占据绝对多的比例，因此建立辅销所也就成为了统一企业通路变革的主要内容。
