统一企业以此方式逐步在全国范围安营扎寨，大力推行辅销所这种准事业部形式的销售组织形式，以武汉统一企业食品有限公司所辖的华中地区为例，60%的地级市已经设立辅销所，通过战略性的布局，牢牢掌握通路，步步为营，提升市场占有率，从而稳步地进行扩张。
经销商：SUB职能如何实现
其实，每一个经销商，对于厂家而言，在职能上是一个SBU（战略经营单位），经销商站在厂家所面临的市场的前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售，产品品牌形象树立与维护，市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。而从组织结构上看，厂商的关系仅保持着松散的契约关系，这与经销商所担当的SBU职能的战略地位是不相协调的。
在松散的契约关系下，有些公司煞费苦心，制定出一些通路促销或消费者促销政策，往往再执行时难以贯彻，并不是策略不适应市场，宣导不到位。而是厂商之间上下不同心，各有各的想法。最后落得个“战略悬浮”，政策无法落实到位。作为战略执行者的经销商，往往喜欢考虑计划该怎么执行，或怎么变化一下，自己受益更多，那么就怎么执行。一言以概之，赚钱是唯一目的。经销商的近视症害得公司赔了夫人又折兵，花了钱没效果不说，还扯出一些厂商矛盾来。
另一方面，大多经销商只想代理成熟产品、品牌产品，理由是这样的产品不愁销量，自己完全只充当物流的角色，不用去也不懂得去应对市场的竞争，不去积极开发下游客户，更不愿花时花力去开拓与维持通路，精耕市场。全靠着产品的产品力而维持一时的红火生意，谋一时之利，小富即安，居安而不思危，对于有些经销商，虽意识到该未雨绸缪，但因自己缺乏理论基础作指导，找不着自我发展的突破口，只能是力不从心，不仅误己前程，也殆误厂家的发展机会，市场不好了，就抱怨公司政策不好，产品竞争力不强，或者价格定位过高等等，却罕做自我检讨。
