经销商的重要战略地位，意味着厂家对于经销商的选择，不仅是考虑其资源实力，还得考虑其行销意识和管理意识等综合条件。以选择良好的战略性合作伙伴，经销商纳入公司整体计划，经销商的职责也随之发生革命性的变化，可以说，他们是公司整体组织结构的一部分，不仅是物流的主力军，也可以是公司的市场方案的策划者和执行者，理由是他们对市场最了解。厂商之间自然就该多些积极的互动，对话，与协调。以促进经销商与公司保持协调一致。
首先，要建立激励机制和竞争与沟通机制。公司可秉承“有奖有罚”的原则，对经销商的行为进行引导，抓住经销商求利的心理动机，制定多元目标体系，在经销商努力达成目标时来培养其市场意识。比如，利用个案方式激励客户走出门去，拜访下游客户，提供周到的服务，建立更好的客情，编织营销网络，开拓与维护通路。经销商不知不觉从“坐贾”向“行商”的改变中，从市场中获益。
其次，保持有效沟通，相互协调发展。
公司政策是否能被经销商领会通透，得看经销商对公司有多少认识，对公司有多少认同，对公司的经营理念，企业文化是否能融合，如果能的话，经销商更容易与公司达成共识，能与公司形成共同的愿景，跟随公司的发展一起成长。这样的客户可谓是对公司有很高的忠诚度。客户对公司的理解是要建立在有效沟通的基础上的。
要相互理解，沟通自然不可少，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策时，不仅要站在经销商的立场上考虑一下，更好是让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。
厂商之间仅在战术层面上互相理解，互相协调是不够的，不能很好解决经销商“趋利近视症”，战术层面的竞争策略的执行必须与公司的长远规划相协调，这要求经销商对公司经营理念和企业文化有很高的认同。而这些是需要通过大量有效的沟通达到的。
