在现代市场经济条件下，生产商与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业生产出来的产品，只有通过一定的市场销售渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格供应给广大消费者或用户，从而克服生产商与消费者之间的差异与矛盾，满足市场需求，实现企业的市场营销目标。渠道管理涉及个人、经济和法律关系等的复杂网络。正是因为如此，渠道决策一旦实施，调整起来就非常困难，而且管理这种调整也是一种挑战。渠道管理不仅应考虑现在的市场条件，而且应对市场未来变化进行预测。市场环境的易变性，导致企业不得不随时调整企业的渠道政策，如何在调整中与渠道共存共发展，功夫全在日常的渠道管理中。
代理分销是目前中国市场上比较普遍的销售模式，但很多生产企业对于代理分销制的认识还比较肤浅，大都处在买卖关系的阶段，还没有上升成为伙伴关系，或者说是共同体。为什么经过十年的辛勤耕耘，我们还没有实现从利益关系、感情关系的合作伙伴转向共命运、共同体关系合作伙伴？过去这些年来我们讲利益、讲感情讲得太多；讲责任、讲共同理想讲得太少，忽视了对代理分销商的“思想建设”，于是造成了销售渠道忠诚度不高，责任心不强。
那么，生产企业总部用什么方法使渠道政策的执行和落实，实现与代理分销商的共存共发展呢？
我们以一个反面案例来，引以为戒。
案例
那天，在杭州萧山机场的候机室里，人不是很多，我碰上了HK公司营销中心的李总监，平时意气风发的他现在是一脸的憔悴。我过去打个招呼：“李总，你好！好久不见了，看你心事重重，到底发生什么了？”我尽量用一种比较轻松的语气说话。
“我们现在的销售渠道闹危机，已经有两个月了。这个季度以来公司营业额一直上不去，而且下降得很厉害，每月翻倍的下滑。我早就想找个时间和你聊聊，可是总抽不出时间。没有想到这里又碰上你了。”我已经有好几次在这里碰上李总监，每次我都做他的忠实听众和门诊医生。说是“忠实听众”是因为每次他都给我讲他的故事，而我又听得特别的认真；说是“门诊医生”是因为我每次都帮他把问题的脉络理了一下，至于怎么动手术那是他自己的问题。但更多情况下，我更像一个心理医生把他脑子里的那个“结”给打开，把心里的那个包袱给卸下。
