自然，仰融最为看重的还是他倾注心血最多的中华轿车。从1997年起，华晨总共斥资40多亿人民币聘请名师进行车型设计、引进德国最先进的制造设备、建成年产10万辆的中华轿车厂房。按照仰融的构想，到2010年，“中华”在“五朵金花”中的产销量应该占到50%以上，成为最亮的一朵。在他看来，自主品牌的做法有两种：一种是现在沈阳“中华”所走的路线，初期委托设计，之后依靠自身的滚动积累培育核心研发能力；第二种是打破中国目前常规的合作模式，在中国加入WTO的前提下，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作，而目的也是为了做强自主品牌。
后来备受争议的罗孚项目，据仰融的说法，就是为中华而生的，找罗孚的初衷，是为升级“中华”的发动机。
2000年12月“中华”下线后，仰融发现装在第一代中华轿车中的三菱发动机存在与车型不匹配、动力不足的毛病，但要让三菱进行技术更新“难于上青天”。为此，仰融先是找宝马帮忙，提出是否可能把宝马的发动机放到“中华”里，宝马方面断然拒绝：“我的发动机比你一辆车的价格还高”，但他们向仰融推荐了罗孚。
仰融说他也没有料到，与罗孚发动机公司的谈判很快上升到华晨与罗孚进行全面合资的阶段。三去罗孚，仰融提出了以下的合作方式：第一，合资后罗孚的所有产品搬到宁波生产；第二，保持罗孚英国研发中心和欧洲销售体系的存在，每年在中国生产的产品中，出口欧洲的打罗孚品牌，在中国和亚太地区销售的打中华品牌；第三，罗孚帮助“中华”第一代产品完成发动机的升级换代，并在发动机上打上“中华”商标。当时的罗孚虽然已难维持盈亏平衡，固定费用投入巨大，成本居高不下，但仰融提出的合作模式还是让它们感到震惊而且难以接受。罗孚表示，至少在中国还没有这样的做法，仰融的要求相当于把“中华”的品牌注入了一家百年老店的血液之中，这给他们心理上的触动太大。
