2个月，他跑了东盛20多家工厂。考察一结束，便迫不及待地把工作重心转入了对东盛内部资源的整合规划上。
东盛“二次创业”的总体目标可谓宏大：到2009年，利用五年时间，使集团的营业额达到40亿美元，企业进入世界医药30强，同时实现产品结构最优化，研发体系市场化，市场营销品牌化，盈利能力最大化，融资渠道多样化，企业发展国际化，全面提升企业的竞争力。
目标在远方，准备在此时，战略的实现需要有战术的支撑。刘存周很快就理出了东盛目前急需做的四件事。
一是强化物流体系，延伸产业链能力；二是要把体系庞杂的东盛收缩聚焦于五大平台：以东盛科技为核心的非处方药，以潜江制药为核心的处方药，以山西广誉远国药为核心的经典国药，以云药集团为核心的现代植物药以及以河北东盛英华、新疆新特药为核心的现代医药物流；三是优化产品结构；其四就是为企业国际化铺路。
对每一位职业经理人来说，对敏感的字眼莫过于业绩二字。且不说，40亿美元的营业额大目标，就拿去年并购的云南白药来说，根据双方承诺，到2007年，云药集团要实现年销售额120亿元、净利润34亿元的目标，双方组建的新公司总部不能搬迁、资产不能抵押、药证不得转让，同时每年要将3%~5%的收入用于研发。
而3年内如果完不成80%的预期销售额目标，东盛方面就必须退出，同时要扣除税收等方面的相关收入。
这些在业内人士看来简直不可能完成的硬指标都考验着刘存周这位空降CEO的智慧。
对建立了开放式企业文化的东盛来说，“空降”职业经理人的事情从1997年开始就接连不断。东盛高管团队中60%有跨国公司从业经验，30%为外籍或港台人士，他们多位空降人士。
