刘存周逐渐认识到，企业在产品经营到一定时候，再大幅度增长，必须得把产品经营和资本经营结合起来。
同时，哈药出手阔绰的广告集束轰炸战略，虽然令业界瞠目，但它毕竟不能转化为成为企业的核心竞争力。
若要进一步突破，“做强”哈药，急需在产品结构调整、集团化、集团公司股份化等方面采取变革性措施，改成多元持股的股份化企业集团，“形成科学的治理结构”。可是在一个偌大的国有企业，变革何其难，刘存周连替换一个副手都需要通过政府方面的审批同意，面对他的是艰辛和困难。
刘存周开始有意识地寻找“战略合作伙伴”。在他看来，哈药集团选择战略重组伙伴有3个标准：一是哈药的品牌不变；二是注册地点不变；三是职工干部不变。
其实，哈药最致命的问题是没有知识产权。所以，引进的对象最好是世界级的战略投资者，把其管理、技术、机制等都带到哈药，把哈药做大做强。
“合作对象必须符合哈药主业，必须也是强势的医药企业。”刘存周曾经在很多场合表示。
资金实力雄厚、正从传统产业向生物制药和天然药物行业转型的华源集团的出现，可谓“恰逢其时”，二者一拍即合。
2001年底，华源重组哈药的方案被公开：2001年，华源集团以总值5亿元的亿资产及5亿元现金，换取哈药集团增资扩股后47%的股权，成为哈药集团相对大股东，哈尔滨国资委持有44%股份，哈药管理层和员工持股会出资2亿持有重组后哈药集团的9%股份。
刘存周没有想到的是，方案甫一公布，反对方即抓住机会发动舆论攻击，“哈药贱卖、资金黑洞”、“个别领导在该次重组谈判中涉嫌个人腐败”、“刘存周59岁现象”的流言风波愈演愈烈，哈药重组在签订协议后不了了之。
