重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%-7%不等的股份份额。
内在矛盾凸显
正泰之所以能在柳市三千家企业中脱颖而出，是因为南存辉把握住了至关重要的两点：一是企业战略明确；再是激励机制到位。
与柳市大多数企业相比，正泰的企业战略可谓环环相扣。1990年，同在柳市的新华公司与正泰同时拿到生产许可证，而这家企业实力应该说不在正泰之下而资格更超过之，但是，不到10年该企业已沦落到三流企业之列。其原因就是因为企业战略不明确导致竞争中被迫出局。91年以后正泰开始发力要组建企业集团时，这家企业实际也面临同样机遇，但老板发话：我们不着急，先看看再说。94年，正泰整合全国销售网，新华公司上下顿遇销售不畅，本该立即警醒与正泰抢夺终端——但该老板又按兵不动，使正泰在强劲对手缺席的情况下如入无人之境，一战告成。此后，该企业竟又仓促投产民用品——用来辅助治疗颈椎病的“乾坤枕”——主业不清更令经销商阵营大乱，如此接二连三的战略失误，该企业至今仍原地踏步。正泰起家时，柳市稍有规模的企业已逾千家；90年，与正泰同获生产许可证的也有28家；10年以后，柳市人津津乐道的已是正泰与德力西的斗法；如今，柳市之外的人提起柳市，张口道来的不外正泰、德力西、天正几家，许多名震一时的企业已消失在视线之外。
而激励机制则让正泰变数丛生。如果说南存辉第一次股权之变，目的是构建正泰核心基础的话，第二次股权之变则在于从外部将正泰做大，第三次则兼做强与构建控股公司结构而有之，但第三次显然只是进行了一半的工程，控股公司的结构只是对第二次股权之变的继续，也就是说，只铺垫了做强的基础，却还远远没有达到做强的目的。
