纵观远大的发展历程，可以说，每一次飞跃都是否定自己，然后全面提升的过程。1996年前后，是远大发展最快的时期。但1997年，张跃就对管理和服务能力进行了一次全面否定，他意识到，快速的膨胀带来了产品和管理的粗糙。1998年，远大对所有产品进行全面升级，也使产品质量和服务能力更上层楼。“你们的毛病，你悄悄地自己解决了。”有客户这样对张跃说。
勿庸置疑，今天的远大是中国优秀民营企业的代表之一，2001、2002、2004三年纳税额在国内民企位列第一或第二。远大中央空调自1999年进入美国市场开始，目前已远销全球30多个国家。远大的管理以制度化、精细化著称，现行的制度加起来共有70多万字。
“华为有3个方面比我们好，第一个就是流程。远大看上去井井有条，但剥开我们整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，一个系统跟一个系统多半脱节，系统本身也经常出现断层。华为却不同。”在详细考察了华为的流程和制度后，张跃说。
他认为，这源于两家企业产生制度的机制。“华为的制度是靠流程产生的，远大的有些制度却是即兴产生的。华为从1996年开始流程再造，远大多年来却只重视质量管理。尽管从产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等各个方面，我们的流程都非常严谨。但所有的事情最后都取决于人，我们人力资源方面的流程就不够好，因此质量流程也就没有很好的人才来控制，这无疑减缓了公司发展的速度。”“与华为的第二个差异是发展的雄心。”近10年，远大的发展一直比较稳健，不贷款、无负债，而且在银行有较大额度的存款，社会评价也比较好，这多少让张跃有过欣喜。“太幼稚了！”他用手重重地敲着座椅说。“我原来想，稳健经营与规模的庞大或许不能两全，错了！华为就是例证。学华为，员工学流程，我自己学发展观。”“第三，国际化。”张跃认为，远大没有完全形成一种国际化的文化，员工们还没有形成国际化思维。“很多人认为远大了不起，在溴化锂空调这一块，从1996年以来我们一直是全球第一。但是，我们的市场占有率在整个中央空调领域并不高，从这个意义上讲，1000个第一都没有用！”
