很快，刘允参加了由SK电讯社长表文洙主持的面试，表文洙向对面的这个中国面试者提出两个问题：你觉得SK电讯在中国能做到什么目标？有你没你，SK电讯会有什么样的变化？刘允为此详尽地描述了一个外资运营商在中国发展的中长期规划，并告诉表文洙，SK电讯在中国有很多东西可做，韩国人认为不是优势的地方，“我作为中国人，反倒是优势所在”。面试的结果令韩国人怦然心动。2002年年初，刘允到SK电讯中国(办事处)宣誓就职。
与现在SK电讯在中国的规模相比，刘允4年前就任时的SK电讯(中国区办事处)还小得可怜。当时国贸10人间的办公室就足以装下两套SK电讯在中国的所有人马。
有限的人马和初来乍到，使刘允不得不首先从战略规划做起。“当时战略整整做了3个月，大面的数据汇报时，韩国总部并没什么态度，但到具体和中国合作伙伴谈业务，带他们接触几次之后，韩国人发现中国的运营商与很多国家不一样。”刘允向记者回忆，“比如在韩国公司一项业务往往采用专人负责制，但在中国很少能够找到负全责的人，这个问题在国内很多企业里面都存在。”
3个月后，刘允向韩国总部汇报了分析结果，按照进入WTO的日程表，中国通信市场的移动增值业务开放度最高，相对来说也不敏感，同时由于SK电讯在增值业务方面也积累了很多经验。增值业务成了当时SK电讯进入中国的首选之路。
2002年年中，SK电讯开始了寻找申请在中国开展增值业务的可能性。2002年7月，联通和SK电讯便达成了成立合资公司的意向，并准备于2003年7月公司挂牌。
001号牌照
但好事多磨，与联通和高通合资的一路绿灯相比，SK电讯与联通的合作在2003年年中“意外”难产。显然，当时政府部门对把外资运营商请进来的准备并不充足，，合资公司的事情被主管机构“无限期”搁置起来。
剩下的时间里，刘允和SK电讯等得心急如焚，但手中的工作并没有因此而停滞，刘允在一步步地调整着SK电讯的中国步伐。
