面对被自己亲自引进且此刻带有情绪化的中国同胞，刘允知道需要给他们吃定心丸。所以他的劝导软中带硬，很让他们宽心，“到了一定的时间，时机成熟了以后，要做SK电讯（中国）的改变。”
一段时间以后，融合到一定程度了，刘允动起了真格。2003年初，SK电讯（中国）从北京国贸搬到了东方广场，借这个机会，刘允静悄悄地做了第一个改变，即在窗户边，仅放几个非常重要的位置，让高层坐。这样布局，一些韩国人有苦说不出，毕竟位子不够，要想所有韩国人都坐在窗户旁边那只是幻想。旧秩序轻易被砸破。
接着，刘允又打出重拳，开始深层次的组织变革。2003年，刘允设立了一个高级总监，由中国本地员工担任。理所当然，这个总监就坐到了窗户边。而且依照职务规定，部分韩国人还得要向他报告工作。除刘允之外，先前从来没有韩国人向第二个在SK电讯的中国人作汇告的规则又被瓦解。同时，将中国员工管理层排除在外的仅由韩国员工参加的会议，经调整后，一些韩国人让中国人给替代了。到此，韩国员工特权全被取消。
真实用意
刘允的这些动作，让韩国员工感觉到了自己利益的损失，一开始他们理解和接受不了。
一些心怀不满的韩国员工，总觉得个人价值没有得到体现，工作起来很懒散。有人甚至直接来找刘允，向他质问，为什么要这样？并向刘允提出，即使刘允作了这样的安排，但他们对中国员工也不会服从，也不会在工作上给予支持。甚至有个别韩国员工还反映到SK电讯韩国总部，说刘允的不是。
面对韩国员工的过激言行，刘允很冷静。在刘允眼里，SK电讯已经不是一个韩国的本土企业，要成功跨国经营，本地化必不可少。所以，他的种种变革的真实用意，是为了真正设定SK电讯在中国的本地化。
“换句话说，经过各种改变以后，我希望SK电讯中国所有员工都是以SK电讯（中国）的概念来思考，不再以韩国人、中国人，或者是总部派来的和本地录取的做区别。”刘允解释，“你在中国，必须以中国SK为基准。”
