每位经理人都明白的一个道理是：跨国公司要在中国开辟天地，成功与否，取决于其是否尽快本地化。
道理很好理解。然而，一些跨国公司至今却还没有摸清本地化的门道：甲骨文的管理方式尚不能为中国本地员工和合作伙伴所接受；雅虎在中国一直都有水土不服的症状，远远没有取得与雅虎在全球互联网业内相匹配的尊敬……
显而易见，本地化是一道让跨国公司痛苦的难题。它们在中国面临的通病是，公司总部做生意的方式与中国员工文化的融合，确切地说是整合。这方面，跨国公司更想同化后者，并不想适应。但要在中国改造人的民族性，有点一厢情愿，因为这太难了。
“所以，我执行的本土化策略是要让员工感觉到，在中国做事情必须按中国的方式，要适合中国。”SK电讯（中国）CEO刘允似乎寻到了解除痛苦的良方，“而且，我还要让SK电讯总部了解，SK电讯在中国要按中国的方式做事情。”
动真格
SK电讯在韩国和全球都早已成为享有盛名的大型移动运营商，并为韩国的电信应用发展和全球CDMA商用做出了显著贡献。
2002年2月，刘允进入SK电讯，在此之前，SK电讯（中国）只是一个办事处，里面当家作主的是一个从总部派来的韩国人，中国员工仅仅是助手，充当翻译之类的角色。随着刘允的进入，SK电讯总部又新来了一批韩国人，办事处规模扩大，SK电讯（中国）随即成立。
根据韩国企业的规矩，安排座位的时候，管理者都靠着窗户，相应的排序是，越靠近管理者越是重要的、次重要的职位。SK电讯（中国）也照搬了。
新官上任，刘允并没有马上烧火，动这些天规，而是采取了观察、遵循的策略。但是，当被刘允引进的任高级管理人员的中国员工发现，在座位安排上自己跟韩国人明显不公平时，他们并不吃这一套，直接向刘允要说法。
“目前SK电讯（中国）刚刚成立，很多工作需要跟总部沟通。但做这样的座位安排，也希望你们能跟坐在一起的韩国人员有非常好的沟通。对你们不懂的问题，你们要拜他们为老师，向他们学习，不要计较这些小事情。”
