客观而言，整合营销传播的确有其非凡价值和意义所在，如果企业条件具备且执行力到位，必然能产生积极的效果。但一段时间以来，中国业界对于营销理论的引进，通常缺乏真正意义的理性。通常都是在生吞活剥之后将之予以神化，一些所谓的专家甚至不经考虑，就夸大其词地断定“中国企业实施整合营销传播策略，是适应经济形势的必然”。
为了深入剖析科龙案例，宣亚品牌实验室对当初科龙引进整合营销传播的资料进行了多方检索。而如下的一段文字资料，现在看起来颇有些恍如隔世甚至荒谬至极的感受——“科龙集团之所以首家导入整合营销传播，原因是多方面的。首先，集团营销副总裁屈云波有深厚的营销理论功底及营销咨询实践经验，在国内营销理论与实务传播方面占有一席之地，自然容易把握营销前沿，高层的首肯及亲力推动使得导入障碍减少。科龙在营销实践方面显然又抢了一个\"第一\"的概念，这本身就是一种传播。第二，科龙正值组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统，切入点正好，变革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所说，南方企业较务实，不太重视传播……第四，更重要的是，科龙是国内家电巨头中惟一一家拥有多品牌的企业，旗下拥有科龙、容声、华宝、三洋科龙四个品牌。以科龙的实力，实际上很难支撑四个品牌，更不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂……”
在一片带有狂热鼓噪的气氛中，业界对科龙实施整合营销传播普遍持有乐观态度。有媒体以饱满的激情指出：“科龙集团采用整合营销传播打造世纪品牌，仅参加合作的国际性知名传播公司即有奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明，品牌投资力度不可谓不小。整合已初步见效，它会把科龙带到一个什么样的高度现在恐怕难下定论，但至少有一点，科龙人的意识在改变，科龙人的行为也在改变，相信有了正确的思路和过程，收效应该是水到渠成的。”
如今科龙实施整合营销传播的效果已经明朗，我们在此也无意将其毫无成效予以奚落。从学术价值考虑，我们不妨来看看其时的科龙，到底在这一过程中都做了些什么？根据公开的资料，科龙主要做了如下工作：一是对组织构架进行了整合，科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部；二是进行了新CI导入，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计；三是对品牌进行了整合，科龙与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由其负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广，由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》，对科龙集团多品牌进行了整体规划；四是将服务品牌化，科龙推出了\"全程无忧\"服务品牌；五是针对诚信主题做了系统的传播，科龙将\"诚信、合作、学习、创新\"确定为新的企业理念。
