对于行业内另一个“疯狂”降价举措，他认为，行业整合中，只有家电连锁店同时将风险买回来，才有合理定价。“卖不掉可以退，卖不好可以换，掉价了找他们补差价，所有风险都是供应商的。”因此，渠道商才会有恃无恐以价格作为完全竞争手段。
陈晓不愿多谈价格战，他认为，这是非理性的，并且必将改观。
陈晓说，他在做一种理性尝试。最近，陈晓买断了苹果mp3、mp4在中国的销售。这种买断方式与原先收进场费、延期付款不同，永乐用现金一次进行交易。“价格与全球同步，没有受压的威胁。”陈晓说，“这是挑战未来的经营能力，企业将关注商品和消费者，而不是关注与供应商的价格博弈。”
“没有发展的模板”
在长三角，永乐拥有各级市场经营的经验。但陈晓认为，扩张模式中，“长三角”的模式不能在全国复制。
和国美在全国“四处圈地、点状扩散”不同，永乐的扩张采用块状模式：在一个地区内密集布点，再进入下一个区域。陈晓认为块状深入的优势在于两点，一是物流配送整合，二是一二三级市场同时推进，地区整体开发。但也正因为如此，永乐长期给人们区域性连锁卖场的印象。
即使上市募得充足资金，陈晓也不会贸然进入几个地区密集开店。
陈晓强调地区市场的前期分析。2003年12月，永乐兼并广州东泽，第一次进军长三角以外的地区。如今华南市场是永乐第二大块状地区。陈晓当时判断，在华南特别是广东，像东莞、佛山、顺德这样的城市，是介于二三级市场之间的地带，是华南最大的市场。作为第三大城市的广州，陈晓认为，它的购买力远不及北京、上海。所以，他不会采用在北京的布局。“每个地方有不同的门店策略，没有发展的模板。”陈晓冷静地说。
在扩张的途径上，相对于大举开店，陈晓更倾向并购。今年4月前，永乐以每月一家的速度“并吞”当地企业，把江苏广源、南京上元、成都百货（电器）收归麾下；到了7月，并购河南通利和灿坤3C（渠道加通货）。永乐这才摆脱了“长三角”连锁卖场的形象。
