“过去我们注重产品质量，现在和将来我们同样要把公司品牌和产品品牌作为重要的发展目标。”
陈建华和她的团队希望能够将大亚现有的所有业务整合起来，并且能够进行产品的研发。“从2000年开始，我们一直在寻找一个合适的市场切入点。”她说。
管理方法
陈建华面临的不仅仅是寻找公司战略方向的挑战，人员上的更新换代，激励发展也是她认为必须要优先发展的方面。
“现在我们很多的高层都是上世纪90年代初的子弟兵，他们在艰苦的岗位上任劳任怨，完全把企业当作了自己的家，归属感很强。”正是这样一批人，使得大亚顺利完成了最初的两次创业。
“新的管理者则是把大亚当成了发展的平台，他们具有国际视野和创新能力。”
“所以我们尝试了一种四维的薪酬制度。”陈建华介绍说，大亚原来的员工是低工资、高奖金制度，这样能很好地激励他们锐意进取；在行政岗位上的员工则有一个比较均衡的基本待遇；完全按照市场机制招聘和选拔的员工则按照市场情况给付薪酬；而境外的员工是享受当地市场的工资标准。
“企业成功，从来都不是体制成功，而是机制成功。”陈建华说。
她常常说，教师生涯让她有一种包容的心态。“我的管理方法是老母鸡式的。”陈建华轻轻地笑起来。
“无论是当老师，还是做CEO，都是塑造人的角色。”在她看来，要充分授权给员工，让员工有机会表现自己，让人们尊重他，信任他。
当一名从外企跳槽到大亚的员工的工作方式受到质疑时，陈建华召集各个部门一起开会，来解决人们的疑惑。
“团队不能是克隆出来的，要允许一些个性的东西存在。”她说。
她引导团队成员向整个策略发展的主流方向考虑，“如果我们的团队中有人质疑他的能力，那么我希望这些人能站出来，承担相应的工作，如果你比他做得好，那么我将把任命给你。”
