有一天我在与业务助理谈起其他区域的销售状况时，突然想起业务例会上曾提起某一级批发商库存较大的事情，对了，为什么不试试将部分县、乡分销商纳入一级批发商的渠道呢？于是，我先保持个别与H公司长期合作的分销商继续维持原状，然后开始在不愿与H公司合作的分销商和一级批发商之间来回洽谈了。同时，还考虑到一旦H公司觉察后的应对办法：由于本区域与其他两省相邻，出了事情可推说是外省的冲货。一级批发商能增加出货量，并且又通过货物托运部解决了配送问题，所以很乐意微利批发，很快就顺利实施了。当月P区域的资金回笼和货物开单创下历史新高，三级市场分销能力的增强是增长的主要因素。
在接下来的两个月里，我以同样的思路，利用当地X商场（国营百货零售商场）的配送优势，又将两家地处偏远、托运部未设线路的县级分销商嫁接到了原属直零性质的该商场旗下，扫除了区域内的盲点。
说起X商场，在我刚调来P区域后不久，就已对其渠道进行了一次嫁接手术。X商场最早挂在H公司的名下做分销，虽然幸免H公司的利刃，却因国营大商场怎能屈居同城个体户之下的面子问题而后来转作直营零售。但体制的陈旧、效率的低下冲减了良好卖场形象的优势，其零售量只占H公司的五分之一。所以如果能充分发挥其卖场环境优势，将零售量做大，对更换H批发商的计划也能在确保市区零售上提供更大的可行性。恰逢我所辖的另一地区Q的二级批发商F公司因资金周转不灵，空有承兑额度却苦无抵押金。我以退换货便利、提供配送等利好来解决X商场高层领导的面子问题，又说服F公司私下为X商场部门负责人给予激励而最终促使X商场打款，转为F公司的分销商。这样既解决了F公司的承兑抵押金，又能以灵活的激励弥补我司渠道资源的不足，提高X商场的销售积极性，同时也于两个月后使X商场的零售量达到了H公司零售量的五分之三，对H公司的独家优势有所制衡，为更换批发商做好了准备。后来，我于2003年7月调离G省，8月，接任的同事顺利更换了P地区的二级批发商。
