基于上述认识，我认真分析了渠道划分带来的结构稳定性，如果将各分销商都划归M公司下线网络，但大家又都不买账；而如果将各分销商按其习惯纳入一级市场批发商渠道，又会影响M公司继续在市区自有门店主推我产品的积极性，并且以后很难再利用其资金优势（信用等级高、承兑规模大）为分公司分担任务压力。那么，如何将各分销商纳入M公司的批发渠道，好让它继续发挥资金及零售优势，进一步扩大市场份额，最后牢牢地将它与本公司拴在一起呢？这个难题一直困扰着我。直到有一天与某分销商N谈及财务问题，在谈到区域内几乎所有经销商都是小规模纳税人时，我的脑子里灵光一闪，想出了一条欲擒故纵的计策。
我先是故作神秘地询问分销商N是否愿意与厂家直接合作（直营），他当然愿意，非常兴奋凑了过来，表现出极大的合作兴趣，这一切自然在我的意料之中。但接下来我略作思考又马上做醒悟状，然后非常为难地告诉他：“不过估计这样的可能性不太大，因为提货量太小，不符合公司直接合作的要求。”他马上对我表示不满，以为我说这话是想套他大批量吃货，便抱怨说：“市场就这么大，能卖多少我就进多少，进多了一半会儿也卖不掉，不过你放心，我肯定会尽全力去卖……”听他急了之后，我拍着脑门沉思片刻，突然对他说：“有办法解决，除非……”“除非什么？”他急切地问。“除非你不要发票，我就让你享受与M公司一样的价格”。他哈哈大笑：“这有什么，我当是什么大的要求呢，不要发票就不要发票。”我说：“这样就好办，你直接拿钱去分公司开单，我就说你是M公司来提货的人，然后以M公司的名义开单提货。”他非常开心地答应了。
就这样如法炮制，很快各分销商都去分公司交款开单了，而M公司一分钱不出，一点力不费，2%的返利和0.5%的运费补贴落入囊中，也乐得坐收渔利。接着，我进一步说服M公司以大额承兑买断个别新品机型从厂里直接发到L地区，然后在分销商开单时透露出消息，在他们开出部分常规机型后说服他们从M公司购进新品。使得M公司在新品上也赚了钱，更加接受大批量“工厂直发”的进货方式，连续数月款项回笼持续增长，甚至比前期提高了30~50%。
