案例点评：
案例一并不具备普遍性，甚至有教人学坏的嫌疑，所以只能属于个案，但对内地中小分销商管理时却有一定效果。在上述操作中，S先生抓住了两个最主要因素：一是利用分销商想做直营获取更大利益（扣点）而规模太小无法实行的投机心理；而是利用批发商M急于拓宽分销渠道获取更大利益的贪大心理。于是他自己就表现出一副热心肠，在批发商与分销商之间极力“撮合”，最终使得双方各得其所，笑逐颜开。其实他们不知道，真正在“偷着乐”应该是S先生自己，因为在他的“撮合”下，他的业绩也得到空前的提高。
案例二：移花接木
2002年7月，我被调至G省的P区域。P地区的二级批发商H公司是当地有资金实力和白电零售优势的经销商。我公司冰箱产品能够在市区零售份额占30%以上，H公司的长年主推功不可没。但由于前期做另外一个品牌的代理时积压大批库存之后却被厂家踢开更换了别人，使他至今每提及此事仍耿耿于怀。俗话说“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，现在无论对任何厂家，他都戒心重重，经营思想更加保守，“隔山的金子，不如到手的铜”，最后形成了“重零售、轻批发、批发利润过高”的短视现象，这种情形严重阻碍了县、乡等三四级市场的分销效果。考虑到H公司的资金实力和举足轻重的零售地位，再加上老板好面子、报复心重的性格特点，我们更换批发商的时机还不成熟，只停留在与备选商家的意向性接触阶段。
2003年4月，我公司对全国的三四级市场展开了地毯式深入普查，普查中我司产品在部分县、乡的地位之低微使我忍无可忍，于是我下决心马上调整。前期在为更换批发商所作的准备中，为确保市区零售不受负面影响，已与备选商家谈妥增开一家零售门店，但后来由于“非典”被迫延缓了开店的进程。怎么办？以前我在L地区的操作方式又不能用，因为P地区各县商家对H公司的下手太狠非常反感，根本不可能挂在H公司名下为其充量。因此我必须得抓紧想其他的有效解决办法。
