我知道有一家食品企业在长沙是强势品牌，平和堂商场要求其补交进店费，老总认为自己产品是畅销产品，不同意，结果被卖场下了货，扣了应付款。拖了一年，厂家损失了40万元的销售利润，只得乖乖地补交进店费。你说这家企业是赚了还是亏了？
5．游戏规则的制定完全取决于供货商和大卖场之间的实力对比。你的品牌影响越大，市场占有率越高，话语权就越有分量。当然，稳定的销售利润也是其谈判的筹码。但中小企业没有这种话语权，其交易条件基本上没有过多的谈判余地。
主持人：有道理，但照你这样说，中小企业就没有办法应对大卖场了吗？
贺军辉：办法总比困难多。大卖场的交易条件苛刻，这是因为中小企业没有掌控主动权，所以就没有谈判的筹码。
掌控主动权要付出代价，丧失主动权则要付出更大的代价。做市场，就必须要投入，就必须要付出代价，这是不容置疑的。但付出代价有两种方式：一种是为掌控主动权而付出代价，另一种是因丧失主动权而付出更大的代价。不愿为掌控主动权付出局部代价，就要为被动而付出整体代价。
所以，掌控主动权才是最大的效益！
主持人：那是否有中小企业掌控主动权，“降服”超级终端的实例呢？
朱军祥：实例就由我来说吧。“丰华麦片”开拓某市场时，发现佳用超市占据了麦片市场最大的零售份额。如果不进入佳用超市销售产品，该市场就很难打开，但超市开出的交易条件却让“丰华麦片”的夏经理无法接受。
夏经理知道光靠谈判是不能解决问题的，于是就采用了“先易后难、围而不打”的策略。首先通过广告、促销等做好周边市场、传统批发渠道和中、小型卖场，通过提高产品的市场地位确立了一定的优势，但这时佳用超市还是坚持其进店政策。
久攻不下，夏经理急中生智，在产品的宣传手册中把佳用超市等几家大的超市作为指定购买点。宣传手册分发后，就不断有顾客拿着宣传手册到佳用超市去购买“丰华麦片”，结果佳用超市没有货，顾客就转而到其他超市去了。
