“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。
顶新集团现在的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50％，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。
某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。
此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。
某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，‘T’线上布点的都市，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。
在通路上，某竞争对手采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。都市区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。
“相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，某竞争对手与康师傅能打个平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。”上海交大品牌学副教授阎峰评论。
