康师傅在通路上的特点是全面覆盖，把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到2％的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。
“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。
当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到15％，而康师傅为了保持收益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。
不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。三年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。
“在今天的市场上，我们的份额是32％，而某竞争对手只有14％。而且我们今年的目标是两者出货量要拉大到3：1。”卢说。
全通路深耕
全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去三年中，康师傅至少已投资4000万美元在通路布局上。
现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有三百多个营业点，近五千家经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。
“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。
2000年后，市场上“一夜之间”已经将1300多家方便面淘汰了1000家。
“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。
