引言：在河南，三鹿利乐系列产品进入的城市有17个，其中11个是该城市市场占有率的第一名，而一年前，这个数字基本上是零；2003年，三鹿利乐系列产品在河南市场的销售额比上一年增长了6倍。这一业绩并不是依靠狂打广告、大幅降价促销得到的，对分销工作的深度、精细管理，经销商角色的成功转换，使三鹿体会到了新分销的神奇魅力。
在谈到河南市场的变化时，三鹿液奶事业一部市场支持主管牛文胜说：哇，市场变化可大了，销售额翻了6倍。现在河南的经销商，我们让他们什么时候打款买货他们就什么时候打款，让他们给终端配货就给终端配货。”
三鹿利乐系列产品已从对经销商的被动依赖转变成了对零售终端的直接掌控和对经销商工作的主动调控。
渠道扁平化与经销商的新角色
虽然竞争对手的“拉”力强大，但由于他们也是按照传统的分销模式在运作，因此，终端“推”力相对较弱。“控制终端”成为三鹿利乐砖绝地反击的关键。
减少中间环节，渠道扁平化成为今天渠道改革最流行的趋势。
在以往，和普通的生产型企业一样，三鹿仅负责生产，流通、交换环节由经销商负责，对终端市场的了解和控制也完全依赖经销商，处于非常被动的局面。而三鹿利乐系列产品是三鹿的一种新产品，这个产品的竞争对手是强大的蒙牛、伊力等，以常规手法操作，三鹿根本没有竞争力。
为增加销量，按常态，三鹿的选择只有两条，一是大规模地发展经销商，通过覆盖面的扩张提高销量；二是像蒙牛等竞争对手一样，大规模地投放广告，通过广告的“拉”力增加销量。
中国人民大学的陈勇博士评价，前一种手法不仅加大了三鹿的运输、配送成本，还因为在任一区域市场内市场份额的相对有限，地位不牢，很容易被竞争对手逐一击垮；后一种做法无疑是饮鸠止渴，将自己逼上广告战的绝路。而三鹿集团的强项是奶粉，三鹿利乐系列产品在2003年之前销售额在集团中所占比例并不高，而蒙牛、伊力的产品线主要为包括利乐系列产品在内的液奶，以一个事业部的实力和强大的对手拼广告、拼资金，显然不现实。
