只有及时有效地获知或者把握渠道状况以及渠道中的竞态信息，才能够使自己快速、准确地发出指导信号，制定本地区不同渠道不同终端类型投放内容的重点和数量，以及相应的营销措施。
牛文胜说，他们有一套完整的信息流程系统。每个业务员手中都有一份终端日拜访表，业务员每天都要拿着一个表格去拜访所辖范围内的终端，收集本品牌及竞争对手产品进货、销售、库存、分渠道占有率信息。根据要求，业务员将所管辖区域分割成三块，每天拜访一块市场内的终端，每三天一个循环，当然，除了收集信息之外，业务员还有一项任务，就是终端客户的维护，经常性的拜访和交流，有利于增进彼此的感情。业务员收集的信息经过汇总，每十天上报到事业部的决策者手中，供决策者参考。
但这种方式收集上来的仅仅是市场变化的结果，变化的原因并不能够通过这一体系得到具体的反映。所以，三鹿液奶事业一部还推行另一种信息反馈体系——每月都要举行的团队经理会议。在这个会议上，团队经理要将市场变化的原因、竞争对手的动态、下一步将针对市场采取的行动以及需要的费用提交会议讨论，形成决策。决策方案中有具体的指标，包括行动的步骤、分步骤需要的人员和费用、相关负责人等。有了具体决策之后，事业部负责人以及团队经理还要经常到一线市场考察，了解计划进展情况和出现的新问题，以便及时调整，保证计划的有效执行。
环节存货控制
控制环节存货包括控制每个节点上的存货以及它们的流量、流向和流速几个方面，而这些与发货存在必然的联系。
控制环节存货包括控制每个节点上的存货以及它们的流量、流向和流速几个方面，而这些与发货存在必然的联系。发货涉及到两个环节，一是生产企业到经销商的发货，二是经销商到终端的发货。
以前，在生产企业到经销商的发货环节，负责发货的人和掌握市场信息的事业部分离，发货的人不在事业部，发货也不经过事业部，经销商交了订单和预付款，发货部门就可以发货，什么时候发货和发了多少货，发货部门一个月才给事业部提供一份清单。而且发货不归事业部管理，货品的发送存在很大的随意性，本应该是当天发的货，但因为各种原因，可能出现连续几天给同一个城市发货，造成货物积压在渠道中，或者是连续很长时间不给某一个城市发货，造成终端断货，没有人管控。事业部不知道发货信息，也就无从知道公司内部、经销商库存、终端库存都分别是多少。
