在严介和的收购中，有两个特点引人关注:并购对象全是国有亏损企业;没花一分钱收购，也就是“零价格、零成本”收购。
问:您收购最主要的前提就是要做“零收购”?
严:都是负资产企业，不“零收购”行嘛?
问:重组最难的企业是哪家?
严:我重组的这31家企业家家都很难，因为都是负资产。重组这些国有企业都是赔钱的，我们都有思想准备的。赔的钱也是赚的嘛，取之于社会，还用在社会嘛。我们BT赚的钱也是从社会赚来的，重组这些企业，把这些钱撒到这些企业去，也是我们的一份责任啊。
2005年，严介和玩起了一次格外吸引眼球的收购—打包收购。2005年夏，太平洋建设在吉林和江西景德镇分别签下总资产为150亿元和80亿元的国企重组项目，其中吉林省涉及8家企业，景德镇涉及6家企业，这两个资产包中同时包括了净资产和负资产企业。然而，几个月之后，两个打包收购项目突然停止。
问:谁先提出来要退出的?
严:这个毫无疑问是我们主动提出来退的。
问:为什么决定退出?
严:原来我们重组国企多半都是负资产收购进来，我们虽然觉得值，但太平洋对社会负责，也不能不图回报，所以我们想，下面的收购能不能有好的和差的企业打包，一揽子收购，这样一来可能就吃亏少点。后来我们就在景德镇和吉林作了尝试。实践证明不符合中国的国情，应该是不成功的。为什么呢?这个打包收购阵痛比较大，社会关注度比较高，尤其是一些好的企业，从企业的经营层到职工心里头不平衡。
问:还有来自别的方面的压力吗?
严:其他主要是外界的压力。打包收购容易引发很多的社会矛盾，尤其是好的企业。
问:今后会以什么方式来收购?
严:以后估计还是要单个地重组。
问:重组的国企对太平洋的利润贡献有多大?
严:重组的前一两年都没有回报，3年后都基本上能有所回报，但这和我们的付出应该是不匹配的，如果说我们要谈赚钱做商人，把重组国企的这些钱投在BT上的话，效益是重组国企的10倍乃至100倍。
