竞争的趋向就是如此，前几年营销界是“系统营销”全方面替代“点式营销”的渐进变革时期，到今天，当需求再次升级时，企业的营销也将随之掀起新一轮的变革，异业整合营销时代到来了。其实，很多时候，我们对异业整合有着一种莫名的蔑视，不就是一次“联合交叉促销”吗，何必说的那么神圣？这是对异业整合的扭曲和误解。
不管TCL冰箱和农夫山泉的联姻成败与否，两者都将成为最大的赢家。对渠道商，对自己企业的终端销售人员等，都是一次很大的激励和支持。他们并没有付出多大的成本，仅仅是通过对自己的传播资源的再挖掘和再组合，就轻松的将自己的传播效应扩大了好几倍。
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异业整合的两大分支：外包和嫁接
从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。
外包是将自己的精力更多的集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鹅和安泰达的联合，就是将自己的物流功能进行了外包，以使主业更为清晰和集中。
外包只是资源运作的一个简单置换，要表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的，是异业之间资源的嫁接。以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现：
核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如TCL和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合，也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响与TOM和TCL三者的VTT联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
