异业整合，尚需内外磨合
异业整合最关键的一环是执行。当年创维和美的异业联姻，就因为美的销售渠道没有自己的终端维护人员，活动现场无人负责执行而告流产。但TCL冰箱和农夫山泉并无此之虞，TCL和农夫山泉在宣传和销售部门的沟通，促销目标的执行分解和活动的终端维护上都有很出色的表现。
异业整合在很大程度上是一个磨合的过程，磨合不仅仅是异业伙伴间的外向磨合，体现在执行上最关键的还是一个内部磨合的问题，这种磨合包括宣传推广部门与市场销售部门的磨合，磨合的结果就是让宣传部门的推广方案更符合终端销售的现实；包括销售部门内部的磨合，磨合的结果就是做好活动现场的执行和终端维护。
TCL冰箱和农夫山泉的异业联姻在磨合中有几个很重要的执行节点：农夫山泉与TCL的合作，有一部分饮料是农夫送给TCL的，TCL可以自行处理，但活动现场很大部分的饮料都是农夫的，所有权归属农夫，农夫最后还是要回收进行二次销售，这样TCL如何让自己的终端销售人员做好饮料的堆头维护和防损等安全问题，将是一个难点；另外，双方的宣传物料是TCL统一设计但各行印制的，内容虽可保证，但各自终端宣传效果很难控制；双方销售人员有明令的针对联合的培训计划，但销售人员最终的推介执行结果是否会走样也是个变数。如此种种，都需要双方在异业整合中进一步的磨合。
作者点评：
异业整合，一种营销创新
文/钟超军
“异业整合”是什么，很多人认为只是一个噱头，谈不上营销创新。如果真的是营销思想上的一次有意义的创新性突破，那么肯定就应该有先行的“试螃蟹者”，但是历数业界，谁是真正的“试螃蟹者”？是宝洁和小天鹅，麦当劳和可口可乐，还是最新演绎的TCL冰箱和农夫山泉？
一切均未可盖棺而定。定性的理解是，异业整合不是营销工具上的突破，而是营销思想上的创新。传统营销逻辑的考虑，企业在制定和分解自己的营销目标时，总是将思维过于集中于自己可支配的企业资源，强调“力所能及”，这是安逸的市场竞争环境的主流生存之道。“力所能及”的营销思维会很自然的基于企业有限的资源积累结合竞争环境来制定自己的年度营销目标和计划，如果将企业自己的资源竞争能力评估为1，那么受限太多的计划人必然会很“谨慎”的将自己的年度营销目标定为1，他绝对不敢大于1，因为他的评估结果是自己的资源力量根本就无法达到。依靠传统的竞争方式，传统的营销策略，企业本来的资源环境如人力、组织结构等，企业有多少竞争实力，计划人心知肚明，即使年度销售目标适度拔高，考虑了可能的市场增量，企业的竞争能力和营销目标还是保守的1。
