潘刚透露，伊利现已和法国最大的奶酪企业合作生产。“不只是奶酪，冰淇淋、牛奶，我都要让人们感觉伊利是最好的。”他还借奥运表达了自己的理想：“刘翔下一步的目标是跑进12秒，我的下一个目标是突破1000亿，他要更快，我们要更强！”
单靠市场并不够
2005年伊利的两大动作让潘刚对其2006以及2008的规划感到“很有底”，即扩大二、三线市场与强化对奶源的精确化管理。
面对残酷的市场竞争，潘刚甫一上任就决定寻找新市场。他敏锐地发现，大多数乳品企业宁愿在北京、上海和广东等一线市场大打消耗战、拼得“头破血流”，也不愿在二、三线市场投入更多资源。由此，他看到新的机会。他先是选择了浙江南部的一个小市场作尝试，两个月后，该地区销量翻番。
“我当时已经做好了初期投入1000万打水漂的思想准备。”他表示，2006年伊利会加大二、三级市场开发力度，特别是在江苏、广东等地，全国百强县亦是其计划的重点。
单有市场并不够，要做好乳业，奶源是关键。“未来中国乳业的发展瓶颈是奶源。奶源控制不好，市场再大也没用。”上任后，潘刚还开始在牧区大规模推行“分散饲养，集中挤奶”，由伊利牵头建设规模化小区，挨家挨户地培训农民，为其提供优质饲料及防疫、配种。
以前农民都是分散挤奶，基层出身的潘刚深谙其弊：“数量不够就加水，浓度不够加米酒，品质难保证。”现在，他将挤奶点作了统一规划，从奶源始狠抓质量，“现在中国的牛都跑来跑去，哪里有伊利的小区，农民就把牛牵到哪里”，潘刚自豪地说。
与潘刚面对面
《每日经济新闻》：相比你的前任，你显得高调许多，为什么？
潘刚：虽然最近得了不少奖，但我还是我，我和伊利都没有变，我们仍然是踏踏实实地做事。
一个好的企业一定要让消费者知道。我们有最好的产品，但消费者还是不信任我们，不信任国产的奶制品。
