六、具备物流配送能力。传统经销商很多都是扮演着“坐商”角色，或立足于搞批发，或简单地批量送货，在经历了由批发商到配销商转变之后，经销商还面临着一个新的挑战：物流配送及管理能力。诸如中域电讯要求代理商具备服务区域内加盟终端零售店的物流。物流配送在配送时间、配送质量、库存控制、信息系统建设等方面对经销商提出了更高的要求，否则可能满足不了市场需求。
七、整合营销推广能力。对于消费品营销，正在涌动着这样一股潮流和趋势：生产商和终端商正在不断地转嫁风险和责任，经销商正在承担着越来越大的营销风险和责任。很多生产企业在征寻经销商时就采取把广告、营业推广等促销费用方面与经销商“捆绑”或干脆以买断、包销等方式，最大化转移风险。这就要求经销商在组织体系建设上、组织能力完善上下功夫，使营销组织具有整合营销推广的能力，这样才能适应市场。
八、渠道资源专业能力。渠道资源公共化是必然趋势，而经销商对渠道资源的掌控和驾驭能力则成为核心竞争力的构成因素之以。同时，经销商应该是一名“专业”的经销商，那么如何理解这里的“专业”一词呢？当然包括经营范围专业化、分销体系专业化、渠道管理专业化、客情管理专业化等诸多方面，做出特色化渠道，在未来的市场竞争中越具有特色就越容易生存。
新型经销商和传统经销商相比，其本质区别不在于其是否采取了前向一体化、后向一体化以及水平一体化等业务延伸战略，而在于其综合素质的提高以及核心竞争力的具备，这主要体现在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态模式的复合性。对于一些经销商在业务上向生产或终端零售靠拢现象，更确切地应该理解为经销商利用其网络资源或产品资产扩大再生产、获得更多的利益回报，并不能证明经销商在生产商和终端商的挤压下已失去生存空间，或者认为经销商必须这样做、必须采取这种赢利模式。经销商转型只是部分行业所面临的问题，而经销商面临的最紧迫的问题是综合素质的提升与核心竞争力的构筑，并根据自身优势自主调整业务发展战略，同时担起服务于生产商、终端商和消费者的重担。
