二、经营利润率下滑的压力。因市场过度竞争或终端商通道费的出现而导致经销商的营销成本和费用（通道费、促销费等）不断上升，本来主要以供销差价、返利等为生存空间的经销商遭遇利润寡薄的考验，尤其大卖场一哄而起、价格战主流化的情况下。在很多情况下，生产商也无法完全左右市场局势，包括价格这个对于经销商、生产商来说最敏感的市场要素。
三、市场终端大型化压力。综合性大卖场和专业性超级终端不断出现，单店规模与连锁经营规模不断扩大，随之而来的终端商大批量采购模式对经销商产生了巨大压力，不但在某些品种上跨越了经销商让经销商“断炊”，还获得了经销商都无法获得的价格优势，严重地影响甚至淘汰传统经营业态（如百货），这些传统业态的终端商恰是经销商的下线客户。
四、新型厂商合作模式压力。由于终端商（连锁化、大型化），这种渠道网络布局优势、规模优势、业态优势、经营理念优势吸引了很多生产商，使终端商具备了直接对话生产商的话语权，并且面对面谈判并合作已成为现实。并且，这催生了很多新的合作模式，诸如买断经营、包销、定制、ODM、OEM等等，无论在产品资源上还是价格上都拥有了经销商可能无法企及的优势。
五、向客户提供综合服务压力。生产商已经认识到“整合”这个概念的深刻含义，市场需要复合型经销商，对于“复合型”则可以理解为“营销”与“服务”职能的整合。诸如联想2002年就提出了“飞天计划”，在3000家经销商中第一批选出500家进行职能转型，经销不仅是营销中心，也是服务中心。在名称方面在，在“营销”后面也加上了“服务”这个关键词。
六、生产商通路变革压力。生产商根据市场形势变化，不断变化着渠道阵法，但其核心为渠道扁平化，向扁平化要利润、向扁平化要效率、向扁平化要竞争优势。这使一些经销商被断了“炊”，包括国外产品的中国总经销商（代理商）在内，国外厂商正在通过设立分支机构或采取多家分销方式不断加以调整，总经销商往往成为产品进入中国市场的“跳板”。
