识别表象把握大趋势
传统经销商群体面临着巨大的市场压力和考验，但着不意味着市场对所有的传统经销商都下达了“死亡判决书”。我们应该正视下面事实：一是99%的中国企业都属于中小企业，参照国家相关部门的标准便知：商贸、零售、餐饮行业年度销售额在1.5亿元以下的企业；其他工业、房地产等行业年度销售额在3亿以下或资产总额在4亿以下。这些企业在资本、人力、技术、渠道等方面能力还很有限，尤其具备完全自建营销网络能力的企业更是微乎其微；二是在家电、医药、IT等行业出现了很多大卖场，并且采取了很多策略产品由厂家直供，诸如国美、中域家电通过贴牌、买断、包销等方式，以及医药采取现款现货、大批采购等方式，但这种操作具有局部性，操作的只是个别或部分品种，而不是生产商的全部，而且生产商也不会舍弃传统渠道而把所有“鸡蛋”放进一个“篮子”；三是渠道细分势头正在呈现，这是品牌细分的体现，什么样的产品组什么样的渠道，一线、二线品牌可能走正规军的规范化渠道，三线、四线品牌可能就需要那种“土八路”式的渠道；四是生产商采取渠道战略是由其品牌、产品定位决定的，诸如奇强洗衣粉、华龙方便面在农村市场有着广泛影响力，而这部分网络人任务完成还必须依靠经销商业的力量；五是经销商生存质量恶化只是一些特殊行业，诸如家电行业、IT行业，由层层分销向直销、直接经销（即厂商——分公司——终端商）转型，但这也局限于那些实力强大的企业；六是终端零售商对经销商的遏制和压力还主要表现在自有品牌（PB）、通道费、价格等方面，这这种遏制也只是片面、局部的，最后还是要回到竞争、共荣轨道上来，这是渠道价值链的最终走向。也就是说，经销商有其生存空间，而并非必须“跳槽”、“靠岸”等归宿。
那么，市场淘汰的是哪些经销商呢？一是渠道的“庸员”，或者称之为渠道上的“利润扒皮商”；二是与生产商市场网络布局战略存在冲突的经销商，在治理整顿中被砍掉；三是不能按照生产商渠道战略转型而升级的经销商；四是生产商分销模式调整，而终止合作的经销商。这些情况都符合市场规律，对此应有一个正确认识，而不应把经销商这种境况夸大化、浩劫化。
