完善自我构筑竞争力
在新的市场形势下，传统经销商如果想继续吃经销商这碗饭，那就必须在羽翼上使自己更丰满，做新型经销商。新经销商群体在素质上应具备以下几种能力，或者说核心竞争力：
一、产品资源占有能力。经销商要具备适应多种合作模式的能力，如招标、买断、包销等，以及自主确立合作模式的能力如ODM、OEM等，这样才能获得有效产品资源并具有优先选择权，这是最基本的能力之一。有这样一个趋势，经销商在未来的市场上也将是“强者恒强”，而产品资源是经销商强大起来的重要支点。
二、渠道网络包抄能力。这里的渠道网络包抄能力是指对其他竞争对手渠道网络包抄能力和对终端的网络包抄能力，这是衡量经销商对其他渠道商竞争能力和对下线客户掌控能力的重要体现，其核心是销售网络数量、布局和质量。
三、资金周转承受能力。资金对于新型经销商的意义在于以下几个方面：一是大量采购、囤或而低价买进的能力；二是根据区域市场特点主动促销推广的能力；三是承受高额终端通道费、掌控通道费的能力；四是适应不断变化的生产商合作模式能力，如招标、买断、包销。从发展趋势来看，渠道资金流量越来越大、资金流速越来越快，这也需要经销商在资金流上能有所长。
四、专业客情管理能力。所谓专业客情就是以专业技能协调客户，引导客户的各种资源向有利于市场成长的方向发展，同时提供科学的服务，在此过程中形成的客户对产品的信任、好感，乃至忠诚，对企业的忠诚度就是专业的客情关系。决定经销商的客情管理能力的因素主要有以下几个：一是经销商的组织与管理运作能力；二是客户的诚信、道德与品牌状况；三是与下游客户的合作关系关系；四是销售的质与量；五是客户的培训能力与配送能力等。
五、销售服务提供能力。生产商选拔经销商就如企业选择人才一样，要“复合型”，即“销售”和“服务”两大职能的整合，这也是营销上密不可分的两大基本职能。其实，生产商的服务网络和渠道网络一样，是令很多企业都头痛的问题，更是绝大多数企业没有能力自建的，同时为减少管理幅度和管理层次，提高效率、降低管理成本和费用，经销商自然就是最好的人选。另外，从终端商（或消费者）的需求角度，“谁给我提供产品，谁给我提供服务”更是终端商（或消费者）的心声，这就决定了经销商在组织功能方面必须加以完善。
