如果异业的双方或多方均以“资源运作”的视角来寻求异业之间的联姻，那么双方合作的契机必然是基于各方战略背后的深层需求。每个企业的资源结构都酷似一个“木桶”，“木桶”的盛水容量其实并不仅仅取决于“木板”的长度，它的“桶底”的结实度、各块木板之间的咬合度都是关键变量，任何一个变量事实上都是一个“集成需求”(一系列需求的集合)，这种异业间的联合最根本的就是各方针对“异业伙伴”集成需求的“系统解决方案”的应和。
从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。外包是将自己的精力更多地集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鹅和安泰达的联合，就是将自己的物流功能进行了外包，以使主业更为清晰和集中。其实外包只是资源运作的一个简单置换，要表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的，是异业之间资源的嫁接。
以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现。
核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如TCL和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合，也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响与TOM和TCL三者的VTT联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
