严介和也坦言，尽管自己做了20多年的企业，该交的学费过去都交了，但在并购第一家企业时，仍然遇到了极大的麻烦。“当时我们是把企业的总资产、总债务、总人员都并购了进来。结果，很快就有人诉讼太平洋，有些企业上世纪80年代欠银行的债务，原来都成了死账，结果，在太平洋并购后银行都来找我们要账了，我们只好都背在了身上。所以，后来再并购企业，我们就采用股权式的并购方式，被并购的企业是一个独立的法人，所有的债权人只能诉讼现有的企业，不能诉讼太平洋建设。”
严介和说，他最怕陷入市场竞争的“红海”里，他希望整个社会都能和谐，所以他做生意有个原则：只和政府做生意！“因为我们比较强势，会对其他企业造成伤害，也给我带来痛苦。而政府是中国最强势的群体，大家都不敢跟它打交道，这个独木桥没有人敢走，就由我来走好了。太平洋建设靠BT发家，靠重组国企成名。有人把企业并购分为养猪、养儿子和当贩子，按这个说法，太平洋建设并购国企，纯粹把国企当‘儿子’来养，因为太平洋的钱来自社会，应该再投向社会，这些企业一死，牵涉的就是好几万人的吃饭问题。太平洋投入了几十亿元来为它们输血，现在这些企业许多都有了自己的造血功能。太平洋要把这些‘儿子’养一辈子，让它们永远活泼可爱很健康。”
“严介和只是太平洋的匆匆过客”
“只管人不管事，不谈人就不谈企业”，这是严介和最称道的管理原则。他把自己的企业管理方式定义为“只管好身边的几个人”。
严介和说，他在太平洋履行“三零”原则：零血缘，没有自己的亲戚和亲人；零情缘，没有自己的朋友、同学和学生；零地缘，没有自己老家的人。他说自己用人的魄力在江苏是出了名了，但他只用聪明人，有两个人曾经给他当司机，但他发现他们爱学习，也很聪明，于是就提拔他们当了子公司的董事长，“目前都干得非常好”。
