对严介和的最新质疑始于不久前国家建设部、发改委等四部委联合下发的《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》。针对这件事，严介和说：“太平洋建设集团还没有大到让四部委出文阻击的地步。在四部委的文件通知中，明确BOT、BOOT和BOO方式不在限制的范围之内，BT模式现在没有明确的说法，没有准确的澄清和界定。四部委发文针对的是一些短期工程项目，我们做的是长期工程，我们手上的3000多个亿的工程不是一下子就做完的，有的签了10年，有的签了8年，有的签了6年，最短的也签了3年。”
大张旗鼓地并购国有企业，是严介和发家的另一种方式。仅2001～2003年间，他就接连收购重组了江苏的31家国有企业，目前，他并购的国有企业有上百家。感到一家一家的收购模式进度太慢，他还曾经尝试过打包收购的方式。“但实践证明，这种尝试是不成功的。因为这不符合中国的国情，社会关注率太高，企业的阵痛太大。中国的国情是稳定压倒一切。但这种尝试我不后悔，不一定做什么事都要成功。创造首先要创新，创新本身就有风险，要付出代价。”
“并购国企太难了”
但是，即便是并购成功，在整合时失败者也比比皆是。机制差异、文化整合、人员安置、社会认可度等等问题，使很多民营企业家在并购国有企业后，非但没有把国有企业做好，反倒把自己的企业拖垮，甚至使原本欣欣向荣的企业因此而夭折。太平洋为何对并购国有企业乐此不疲，而且能使并购后的企业都“非常成功”？
“太平洋之所以能并购成功，最根本的原因是里面有严介和。”谈到这个问题时，严介和激动起来，他站起身来大声地说，“并购国企太难了，我劝导中国所有的民营企业家在做这种决策时要慎之又慎，这不是所有企业家都能做的事情。这比产业的升级换代、产品和经营的创新都不知要难多少倍。国企和民营企业的成长背景、产业背景、政治背景、经济背景都有很大的差异。真的是复杂到了不能再复杂。太平洋走过的路，其他企业绝对不能盲目效仿。因为你的企业里没有严介和，最根本的区别就在这里。盲目效仿我的人，99%都会以失败告终，效仿就等着痛苦。”
