这一品牌瘦身计划与当年宝洁陷入困境后的做法有些类似。1990年代末期，宝洁中国主营业务的销售额从1997年的80多亿元骤降至1999年的39亿，宝洁股价大幅跳水。2000年6月，雷富礼走马上任拯救宝洁，其关键一招与联合利华品牌瘦身战略相似，着重发展10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品。
不过，联合利华在品牌方面还有更多动作。2005年7月1日起，全球联合利华所有的子公司将同时启用全新的公司标识。“有家，就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
对于这样的整合，业内人士大都认为，这不仅是柏亚伦所说的公司资源的一次整合，也有出于节约成本的目的。
此外，公司内部尚有联合利华正在寻找并购对象的说法。由于宝洁吞并吉列，联合利华在规模上已大大落后。
实际上，虽然联合利华一直在削减品牌，但联合利华曾于2001年耗费243亿美元天价吞并了美国“百仕福食品公司”。如果再有类似“吐故纳新”之举，无疑为联合利华的众多品牌锦上添花。
中国远景：向低端渗透
联合利华在全球范围内进行一通手术之后，中国这个曾被其视作“最重要的市场”将如何来运作？
在中国，联合利华壮心不已。“我们有这个打算，出更多更便宜的产品，因为所有外资企业都在想办法占据二三级市场。”联合利华的一位经理如此介绍。
2004年11月，央视黄金时段竞标大会，众多目光被频频举牌的宝洁所吸引。实际上联合利华也花费不菲资金，内部消息称联合利华所花金额大致有1亿元。
从中不难看出联合利华已对中国二、三级市场相当重视。
不过就目前所知，联合利华的销售网络还未做相应调整。目前是“主要依靠广告的影响，让产品本身往那边流动”。
但是联合利华对渠道显然很有“想法”。2004年上半年，柏亚伦曾与纳爱斯总裁庄启传有过两次正式接触。据说，联合利华当时希望能够利用纳爱斯在二、三级市场强大的分销资源。
