当“非常可乐”在1998年推出时，人们都认为它会撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。
“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”，这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
虽然没有受过正规的高等教育，宗庆后却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。
引进外资的时候，宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。
在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。
一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。
在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他有200天时间奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
这种勤奋精神来源于过去的艰苦磨难。由于祖父是张作霖手下的财政部长，父亲也在国民党政府当过职员，解放后宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐，晒盐，挑盐。
