百胜着意于发挥肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。
苏敬轼（J.Samuel Su），一个中国餐饮业熟悉的名字。《财富》杂志评价说，百胜全球餐饮集团（以下简称百胜）在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。
《财富》作出这番评价时，百胜在中国市场上刚刚开了第500家肯德基（KFC），另外还有60余家必胜客（Pizza hut），集团在大中华（包括台湾和香港）市场的利润较2001年上升了47％。
仅仅不到三年，今天，百胜已在中国开出了将近1100家肯德基、130家必胜客和1家塔可钟（Taco bell）。截止到2003年，百胜在大中华区的销售额达到93亿人民币，比上年增长了31％。而它的竞争对手麦当劳在中国市场的开店数量是580余家。
苏敬轼个头很高，如果不是这一点，这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。这位沃顿商学院的工商管理硕士，还获得过化学工程的硕士学位，在加入肯德基大中华区之前，曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。
目标是第一
“我唯一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来到肯德基中国市场，当时中国仅有4家肯德基餐厅。5年以后，苏敬轼担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年，百事可乐公司（PepsiCo）决定将所属的餐馆业务剥离，包括肯德基、必胜客在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
从那时起，苏的目标6年来从没改变——将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。
