也许这些年轻的经理人来得正是时候。企业在中国的竞争日益激烈。10或15年前颇不情愿地来到中国的经理们可能无法应对目前的形势。跨国公司对中国业务经理的要求要比从前高很多。王认为：”跨国公司的经理们十年前来到中国时，未必知道自己在做什么。但是他们可以挂上块牌子，建立一个中国公司，然后总部会说：‘你从零开始，增长了10％，干得不错啊。’“而现在，销售额已经增长了很多，新的经理需要在前任的基础上继续前进，所以任务也越来越艰巨。现在你看到年轻人在更高的起点上加速前进。而在以前，人们对错误和亏损要宽容得多。”
对于那些跨国公司在中国的高层来说，一个主要的问题是做到高瞻远瞩和持之以恒，掌握商业周期的规律，作出正确的反应。莫科预测，随着中国市场的发展，它也将不可避免地遇到衰退——这种衰退甚至可能会维持一段时间——来平衡其近年来赢得世界关注的经济高速发展。这就意味着企业一方面要大刀阔斧地规划其生产能力以满足世界上最大市场的需要，另一方面，企业也要对衰退期所带来的剩余产能做好准备，使运作不受影响。对于这种衰退，美国公司是否比欧洲公司准备得更充分呢？一个细微的区别是，美国公司一般比欧洲公司总体规模更大。莫科认为，从这个角度看，美国公司占据了优势地位：“总得来说，中国的销售额对美国公司的份额比对欧洲公司的份额小。但如果公司规模相当，那美国和欧洲公司的处境将会如出一辙。”
跨国公司将要面对的另一项主要挑战是把中国业务更深入地融入到它们的全球业务中去。
“以前在中国建立一个全球性的生产平台很简单，”马克说。“你可以拥有1万名员工在装配线上组装产品，销往世界各地。这在今天做起来是一件相对简单的事情。但管理1万名研发工程师，软件工程师和程序员，并且使他们融入公司的全球业务，则是另外一回事了。跨国公司的下一波重点将是建立一个真正的中国团队和业务，利用它来提高公司的全球竞争力。这不仅是指生产能力，而包括了公司业务的各个层面。市场上有人才能够完成这个任务。也许还有待开发，但是他们是确实存在的。对大公司来说，为了达到这一目标，如何妥善管理因此而发生的业务流程标准的变化，是对其内部的一项挑战。最好的公司能够做到这点，而最差的公司永远也做不到。至于具体要花多少时间，则全掌握在各个公司自己手里。”
