最佳做法的标准
2003年，波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度，而不是从单个业务单元的层次考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。调查还考查了跨国公司如何保证其全球各分支机构都能了解其中国业务的情况，以及如何执行各项业务和流程。具体来说，波士顿咨询公司从很多不同的角度来分析跨国公司，比如：跨国企业如何管理其中国业务、确定管理目标和流程、政府和公共关系、本土化和人力资源发展、中国业务的角色、销售和市场资源的关系，以及跨产品业务发展的程度。
研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在十个方面对中国业务采取了特殊措施：
·中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。
·公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是在2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。
·管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑公司的迈克尔。戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。
·跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。
·开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。
·跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。
·把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。
·政府关系和公共关系备受关注。百事逐步建立起其政府关系，相比起省级政府，它把更多的重点放在了与中央政府的关系建设上。
·中国业务的运作机构被赋予真正意义上的“附加值”的角色。柯达的中国公司有一项跨越六个业务领域的综合性战略。
